果たして、Lean UXにおける協業はスタープレイヤーの創造力よりも効果的でしょうか？VinylCは、提案過程にLean UXプロセスと方法論を適用しました。この過程で、継続的に提起されてきた1つの疑問。提案の特性上、「Special」なソリューションを見つけることが課題だが、Lean UXにおける協業設計でそれを実行することができるか？という点です。
VinylC ミョンジュンさん : UX Goalセッションとブレーンストーミングセッションから導出されたUX方向性が特別ではないですね。提案の特性上、何か特別なUXを提示する必要がありますが、今まで導出された方向は単純な改善であり、特別なものではありません。Lean UXは、品質よりも各段階の完遂にフォーカスが当てられるものだと思いますね? むしろ、能力のあるキーマンがUX方向性を提示し、それに沿ってワイヤフレームを描いて行った方がいいのではないでしょうか？
VinylC シンさん : そうですね。それぞれ考えているUXの方向性が異なりますが、これを民主的な方法で決定するのが果たして正しいでしょうか? それに、最初に各自が分析して、深く考えてみる時間がなさすぎるのも、特別なUX方向性が導出されない原因だと思います。
VinylC ジフンさん : お二人の話に共感します。ご指摘の事項が、他のLean UX適用事例からも提起されている問題です。しかし、Lean UXの特性上、1次MVPは改善事項を導出することを目的として作るものですから、完璧な品質を目標とするのではなく、ユーザー検証に十分なレベルで作るべきだと思います。つまり、品質に対する判断基準を、単に優れたUXではなく、このUXを通じて達成したい最終目標として、ユーザー検証で改善点を導出するものですから、既存のデザイン方式とは異なる方向からアプローチする必要があります。
VinylC スングォンさん : そしてLean UXを適用してから変わったことの1つは、早い時間で構成員が共同の目標を理解し、各プロセスに積極的に参加していることです。誰か一人が方向性を提示すると、これに対する理解度はそれぞれ異なる場合もあります。しかし、民主的な決定が果たして妥当なものなのかということと、初期にそれぞれ分析する時間がもっと必要という点は、僕も同感です。
ちょっと打ち合わせのをのぞいてみましたが、いかがでしたか? みんなよくしゃべりますよね? しゃべる時は甘いものが欲しくなります^^
打ち合わせでは"キーマンの決定によるUX方向性導出"、"民主的な意思決定の妥当性"、"結果物の品質"、"初期のそれぞれ分析時間の不十分"、"1次MVPの目的" など、さまざまなイシューについて議論していますが、この中で最も悩ましい質問が"協業か? キーマンのディレクティングか?" ということです。
実際に、多くの打ち合わせでは、職級の高い人が主にしゃべり、他はただ聞いていることが多いです。与えられた時間は短く、高い品質が求められる状況では、経験と能力がある上級者が'こうしましょう' と提案することがより効率的な場合もあります。時には、一人が整理したほうが、皆でさまざまなアイデアを出し合うよりも良い場合もあります。
しかし、この場合、他のメンバーたちはキーマンの手足になるので、プロジェクトに対する主人意識が低くなり、理解度も落ちます。そのためキーマンの立場では結果物が気に入らない場合もあります。メンバーたちはさらに受け身になって行き、万が一このキーマンが退社すると...その時は終わりです。
一方、協業方式の打ち合わせでは、若いメンバーも積極的に打ち合わせに参加します。打ち合わせの雰囲気はより自然で、また楽しく行われます。時な斬新なアイデアが導出されることもあります。組織文化が協業になれると、そこからは個人の能力が企業の競争力になるのではなく、組織の文化が競争力になります。当然ながら、もっと長く続いていく競争力です。
しかし、先に提起された問題..."制限された時間内の結果物の品質"、"民主的な意思決定の妥当性" などに到達することになります。それでは、どのような方式を選択したらいいでしょうか?
私は協業方式が正しいと思います。その代りに'レベルの低平準化'ではなく'シナジー'としての協業になるべきです。このためには協業のスキルが大切です。つまり、「きちんとした」協業をすることです。そのためには、組織文化の定着が必要ですし、専門的なファシリテーション能力が必要だと思います。
先日、クファシリテーションというファシリテーション専門グループのセミナーに接する機会がありました。そこで、このような話を聞くことができました。
"私たちがあるプロジェクトをする時,そのプロジェクトの目標は戦略導出ではなく実行を通じて産出物を作るものであり,算出物ではなく結局成果です。 優れた役員のインサイトを通した戦略でプロジェクトを立ち上げると,最初はプロジェクトのレベルが高くなるでしょうが,それを実行するメンバーの主人意識と理解度が低いため,実行段階での産出物の水準は低くなり,成果も低くなります。
逆に協業を通して進める場合,初めは少しレベルが低く見えても,自分の参加を通じて作られていくプロジェクトは,その実行の力において次元の変化が生じ,成果の段階が進むほどレベルが高まるようになります。 パーシリテーションの哲学は結局,人を信じるのです。 そうでなければ協業は成り立ちません。 私たちはこれを信じています"
民主的な意思決定ではなく、専門的協業能力による合意を通じたプロジェクト。短期的な観点ではなく長期的/最終目標的観点の選択。これがこれからの全分野の現場で必要になるのではないでしょうか? 皆さんはどう思われますか?
- VinylC サービス創意事業本部 サービスデザイングループ ナ・ジフン責任