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바이널씨와 함께 하는 Lean UX 프로세스와 방법론

Jan 01, 2018

과연 Lean UX에서의 협업은 스타플레이어의 크리에이티브보다 효과적일까요? 바이널씨는 제안 과정에 Lean UX 프로세스와 방법론을 적용해보았습니다. 그 과정에서 끊임없이 제기된 의문 한 가지. 제안의 특성상 'Special'한 설루션을 찾는 것이 과제인데 Lean UX에서의 협업 설계를 통해 이것이 가능한가?라는 것입니다.

바이널씨 명준 씨 : UX Goal 세션과 브레인스토밍 세션을 통해 도출된 UX 방향성이 특별하지 않아요. 제안의 특성상 뭔가 특별한 UX를 제시해야 하는데 지금까지 도출된 방향은 단순한 개선이지 특별하진 않아요. Lean UX는 품질보다는 각 단계의 완수에 초점이 맞춰져 있는 느낌이랄까? 차라리 역량 있는 키맨이 UX 방향성을 제시하고 이걸 토대로 와이어 프레임을 그려 나가는 것이 낫지 않을까요?

바이널씨 신모 씨 : 맞습니다. 각자 생각하는 UX 방향성이 다른데, 이것을 민주적으로 결정하는 것이 과연 맞는 걸까요? 그리고 초반에 각자 분석해보고 깊이 생각해볼 수 있는 시간이 너무 없는 것도 특별한 UX 방향성이 도출되지 않는 원인인 것 같아요.

바이널씨 지훈 씨 : 두 분의 이야기 모두 공감합니다. 지적해주신 사항들이 다른 Lean UX 적용 사례에서도 제기되고 있는 문제입니다. 그러나 Lean UX의 특성상 1차 MVP는 개선 사항을 도출하기 위한 목적으로 만드는 것이기 때문에 완벽한 품질을 목표로 하는 것이 아니라, 사용자 검증을 하기에 충분한 정도로 만들어야 한다고 생각합니다. 즉, 품질에 대한 판단 기준을 단순히 뛰어난 UX가 아니라 이 UX를 통해 달성하고자 하는 최종 목표로 삼고 사용자 검증을 통해 개선점을 도출하고자 하는 것이므로 기존의 디자인 방식과는 다르게 접근해야 할 것 같습니다.

바이널씨 승권 씨 : 그리고 Lean UX를 적용하면서 달라진 점 중 하나는 빠른 시간 안에 구성원 모두가 공동의 목표를 이해하고 각 프로세스에 적극적으로 참여하고 있다는 점입니다. 누군가 한 명이 방향성을 제시하면 이에 대한 이해도가 각자 다를 수 있을 것 같습니다. 하지만 민주적인 결정이 과연 타당한가라는 부분과 초반에 각 자 분석할 시간이 좀 더 필요하다는 점은 저도 동의합니다.

잠시 회의를 들여다보신 소감이 어떠세요? 다들 참 말 많죠? 말을 많이 할 땐 단 게 당긴답니다.^^

회의에서는 "키맨의 결정을 통한 UX 방향성 도출", "민주적인 의사 결정의 타당성", "산출물의 품질", "초반 각자 분석 시간의 부족", "1차 MVP의 목적" 등 다양한 이슈가 논의되고 있습니다만, 이 중에서 가장 고민이 되는 질문이

"협업이냐? 키맨의 디렉팅이냐?" 하는 부분입니다.

사실 많은 회의에서 직급이 높은 사람이 대부분 말을 하고, 나머지는 듣고만 있는 경우가 많습니다. 주어진 시간은 적고 높은 퀄리티를 만들어 내야 하는 상황에서는 경험과 역량이 있는 상급자가 '이렇게 이렇게 해'라고 하는 것이 더 효율적일 수 있습니다. 때로는 한 명이 정리해주는 내용이, 여러 명이 이런저런 아이디어를 내는 것보다 더 나을 수도 있습니다.

그러나 이 경우 다른 멤버들은 키맨의 손과 발이 되는 것으로 프로젝트에 대한 주인 의식이 낮아지고, 이해도도 낮아지게 되죠. 그러다 보니 키맨 입장에서는 산출물이 맘에 안 드는 경우도 발생하구요. 사람들은 점점 더 수동적이 되어가고, 이 키맨이 만일 퇴사하게 되면... 그때는 답이 없어지는 거죠.

반대로 협업 방식의 회의는 낮은 직급의 멤버도 적극적으로 회의에 참여하게 됩니다. 회의 분위기는 좀 더 자연스럽고 즐겁게 진행이 되죠. 때로는 참신한 아이디어가 도출되기도 합니다. 조직문화가 협업에 익숙해지면 이때부터는 개인의 역량이 기업의 경쟁력이 되는 것이 아니라 조직의 문화가 경쟁력이 됩니다. 당연히 훨씬 오래갈 수 있는 경쟁력이겠죠.

그러나 앞서 제기되었던 문제들..."제한된 시간 내의 산출물의 품질", "민주적인 의사 결정의 타당성" 등에 도달하게 됩니다.
자, 그럼 어떤 방식을 선택해야 할까요?

저는 협업 방식이 맞는다고 생각합니다. 대신 '하향 평준화'가 아닌 '시너지'로서의 협업이 되어야 한다고 생각하고요. 이를 위해서는 협업의 스킬이 중요합니다. 즉, 협업을 하되 제대로 협업해야 하는 거죠. 이를 위해서는 조직 문화가 정착되어야 하고, 전문 퍼실리테이션 역량이 필요하다고 생각합니다.

얼마 전 쿠퍼실리테이션이라는 퍼실리테이션 전문 그룹의 세미나를 접할 기회가 있었는데요. 그곳에서 이런 이야기를 들을 수 있었습니다.

"우리가 어떤 프로젝트를 할 때 그 프로젝트의 목표는 전략 도출이 아니라 실행을 통해 산출물을 만드는 것이고, 산출물이 아니라 결국은 성과입니다. 뛰어난 임원의 인사이트를 통한 전략으로 프로젝트를 출발하면 처음에는 프로젝트의 수준이 높겠지만 그것을 실행할 멤버의 주인의식과 이해도가 낮으므로 실행의 단계에서 산출물의 수준은 낮아지고 성과도 낮아집니다.

반대로 협업을 통해 진행할 경우 처음에는 조금 수준이 낮아 보이더라도 자신의 참여를 통해 만들어져가는 프로젝트는 그 실행의 힘에 있어 차원이 달라지고 성과의 단계로 갈수록 수준이 높아지게 됩니다. 퍼실리테이션의 철학은 결국 사람을 믿는 것입니다. 그렇지 않으면 협업은 이루어질 수 없습니다. 저희는 이것을 믿고 있습니다"

민주적인 의사 결정이 아닌 전문적 협업 역량에 의한 합의를 통한 프로젝트. 단기적 관점이 아닌 장기적/최종 목표적 관점의 선택. 이것이 앞으로 모든 일의 현장에 필요하지 않을까요? 여러분들은 어떻게 생각하시나요?

- 바이널씨 서비스 창의사업본부 서비스 디자인그룹 나지훈 책임